1. Demanda Vs Stocks

Uno de los aportes que se destacan en el Lean Manufacturing, es la posibilidad de ampliar más las posibilidades de uso de sus conceptos aún en entornos donde definitivamente se debe gestionar stocks; el Sistema de Producción Toyota (SPT) es claro en definir como uno de los grandes desperdicios (Waste) es la tenencia de altos niveles de stocks, más aún cuando nos definen que la producción debe mantener una armonía con la demanda (moverse como un río) , simplemente lo suponemos utópico y desechamos el modelo SPT, sin dar una oportunidad a comprender  el mensaje valioso que nos deja el modelo que ha transformado prácticamente todo el entorno mundial de manufactura.

El SPT plantea como uno de los grandes errores occidentales es el manejo inapropiado de los inventarios, siendo uno de los desperdicios (Waste) más costosos en la industria, esto es verídico, en nuestro entorno es un mal justificado por todos; por ejemplo para los de ventas las razones son claras:

• Le garantiza tenencia de producto a cada momento (Respuesta Rápida)
• Puede hacer promesas de entrega casi inmediatas
• Es una arma poderosa de ventas
• Obliga al gerente de manera automática a ofrecer descuentos para bajar inventarios
• La no existencia de producto es la prueba fehaciente de que no puede vender…Por que no hay!

 

En el caso del personal que dirige manufactura el inventario es una necesidad innegable que no se puede evitar, porque:

 

• Tener más inventario es “Dormir un poco más tranquilo”
• Se vive un ambiente de tranquilidad pasiva; se habla bien del que produce!
• Sus costos unitarios se reducen al producir mayor volumen para cumplir las metas de inventario.
• El “vendedor” se convierte en un verdadero amigo en este escenario.
• La existencia de producto en inventario es la prueba de que se produce adecuadamente, pero los vendedores no venden!.

 

Si todo está justificado, entonces ¿Quién quiere eliminar el inventario? o en otras palabras “el desperdicio”; sin embargo la tenencia de altos inventarios es la principal enfermedad generadora de todos los males; porque:

 

• Es dinero muerto para la compañía
• No facilita el mejoramiento de la producción, dado que oculta los problemas y las ineficiencias en planta
• Ocupa un espacio físico oneroso en términos financieros
• Exige administración profesional y sin embargo a la larga genera obsolescencia
• Incrementa el Tiempo de retorno de la inversión lo que a su vez puede generar mayor endeudamiento.
• La empresa pierde rentabilidad gracias a numerosos descuentos
• Inflan los recursos requeridos de Materias primas, Mano de Obra y Costos de Fabricación generando mayor gasto financiero.
• Y en el largo plazo hace inoperante la compañía.

 

Sin embargo muchos piensan que implementar un modelo SPT es trabajar con inventario “cero”, algo que es absurdo; lo que sí es cierto es que en la medida que se logra un mejoramiento continuo enfocado a satisfacer las necesidades del cliente con una entrega a tiempo, un producto de calidad y bajo costo; es hacer que los inventarios posean una “Tendencia” a cero y Taichi Onho es muy claro al afirmar que los occidentales “…PERSIGUEN EL STOCK NUNCA LA DEMANDA”; de ahí que nuestros inventarios poseen una “Tendencia” a infinito y para que ésto no suceda, hacemos feria con los productos y bajamos un poco del “infinito”; de ahí queda claro la no existencia de un mejoramiento continuo.

 

Como así ¿Perseguimos los Stocks?, el mundo asiático siempre responde con una gráfica; si observamos la siguiente tabla podremos comprender;

 

 

En la tabla anterior se puede observar que se posee una producción constante de 120 unidades diarias y un Stock de seguridad (Más que suficiente!) de 64 unidades, el stock promedio real es la suma de lo que se produce más el stock de seguridad menos lo demandado; si los pedidos sucedieran todos los días y la entrega debe ser inmediata tendríamos 29 días con faltantes; luego la decisión que tomamos es que deberíamos tener más protección incrementando el stock de seguridad; en otras palabras nos preocupamos por el Stock no por la demanda!, sin embargo la producción promedio día es de 120 unidades y la demanda promedio es de 110…¿Debería haber faltantes?.

 

Gráficamente si no tomáramos ninguna acción lo siguiente es lo que pasaría:

 

 

Nos alejaríamos constantemente de la demanda y todos los días estaríamos corrigiendo los stocks...bueno, no todos los días más bien todos los meses.

 

Ahora observemos que pasa si realmente perseguimos la demanda y no el stock, veamos la siguiente tabla:

 

 

 

La producción posee un comportamiento acorde con la demanda y adicional a lo largo de todo el mes ocurre un inventario promedio de 176 unidades, en otras palabras el proceso productivo se puede perfeccionar mucho más; si las compañías persiguen la demanda, entonces la diferencia de inventario, es decir el stock se convierte en un indicador poderoso para medir el avance en el plan de mejoramiento de la planta manufacturera; gráficamente esto sería;

 

 

Para perseguir la demanda y no el stock, hay que reducir los tiempos de producción, para reducir los tiempos de producción se deben reducir los tiempos de cambio de formato, eliminar los transportes haciendo células de trabajo, incentivar la polivalencia, etc; en otras palabras trabajar sobre los siete principales desperdicios (Sobreproducción, Sobre procesamiento, Stock, Transportes, Movimientos, Esperas y Defectos de calidad) dados a conocer en el Sistema de Producción Toyota y fundamentados en el Lean Manufacturing; lo que significa a diferencia de otros modelos un largo camino y NUNCA! un simple atajo.

 

En la próxima entrega, el segundo punto: El Lead Time (LT) y el DLT (Demand Through Lead Time)